差别化竞争中的企业发展之路

一、思维方式差别化

当今世界发展之快、变化之大让人目不暇接。各种新技术的大量涌现和管理模式的复杂化，使人们的思维方式逐渐拉近了距离，走在前面的企业思维由点到线、由线到面、由面到立体、由纵向到横向、由单元到多元、由一维到多维。走在后面的企业，思维方式仍局限在“点”上、纵向上，只有单元，没有多元，只有一维，没有多维。与现代企业思维方式存在巨大差距。

思维方式的转变是一个漫长的过程，而非一朝一夕。日本的物流发展，起初也只是注重提高运输、仓储、包装、装卸搬运等多个“点”，后来才综合在一起，串成一条线，作为一个系统进行管理，结果发现效率大幅度提高。但是这条“线”在新经济环境下，不足以应对日益激烈的竞争态势，还需要把物流的“线”与商流、资金流、信息流以及海关、商检、货代这些相关的“线”组合到一起，构成一个“面”，变成一个整体，否则仍不能彻底解决问题。后来，随着经济全球化、信息网络化和贸易自由化的发展，专家们进而发现，物流、商流、资金流、信息流这个单一的“面”（流通）还是有一定局限，必须把这一个“面”与生产、消费这两个“面”连在一起考察，即把流通这个单“面”变成生产、流通、消费等多面架构的立体，使思维方式由纵向变横向、由单元变多元、由一维变多维。即从物流转成供应链，并把供应链放在生产、流通乃至与政治、经济、文化相融的立体化社会中去，才堪称真正抓准了事物的本质和灵魂。

二、企业战略观念差别化

在全球政治、经济、文化环境发生巨大变化，科技进步，尤其是信息科技迅猛发展，企业竞争日趋激烈化等因素影响下，社会产品品种增加、单品种商品数量减少，产品研发费用增加、产品生命周期缩短，商品售价降低、售前售后服务成本升高，商品供应越来越丰富、消费者个性化、多样化要求越来越复杂，能源和人工费等生产成本不断上升、环保要求和各种规制曰益增多。部分觉醒早一些的企业经营者开始转变战略观念，应对汹涌而来的“时代狂澜”。

1.纵向与横向的战略观念差别

传统思维的局限性在我国有许多表现。封建王朝为了防御外来侵犯构筑了万里长城，故宫博物院高高的围墙，严严实实的四合院，一家一户独立的大院（山西的乔家大院十分典型），无不反映出我国有史以来的自我封闭观念和习俗。“三亩地一头牛，老婆孩子热坑头”，“个人自扫门前雪、不管他人瓦上霜”也是中国人陈习陋俗之历史写照。改革开放前，我国长期的闭关锁国，没锁住外国人，却锁住了自己；计划经济管理体制下的部门经济，纵向畅通无阻，横向“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。当然，j9九游还应客观地看待中国的问题。比如20世纪40年代至60年代，中国企业的“纵向一体化”管理模式也曾经卓有成效。20世纪90年代以后，在科技迅猛发展、竞争日益激烈和需求多变的历史阶段，这种“纵向一体化”的经营管理模式暴露出诸多缺陷。在“小农经济”思想的桎梏下，企业自筹资金、自建厂房、自购设备、自养队伍，内设车队、幼儿园、医院、学校、食堂，企业办社会，应有尽有、万事不求人。决策者东奔西跑整天忙于处理“吃、喝、拉、撒、睡”。在生产方面，自成体系，产、供、销一条龙。铸造、毛坯、零件、装配、包装、仓储、运输等全部自己配套拥有。产品研发、生产加工、市场营销三大块呈现出两头小、中间大的“腰鼓型”，无法及时应对千变万化的市场，商机丧失、风险加大，核心竞争力得不到充分发挥。当然，这也并非中国的专利，国外也曾有类似情况，但他们转的快、转的彻底。美国福特汽车公司曾自建铁路、公路、港口和橡胶园，投资煤矿、铁矿、森林，搞得劳民伤财，“赔了夫人又折兵”。后来，福特汽车公司变得聪明起来，从纵向一体化彻底地转向了横向一体化。生产Festiva车，由美国人设计，在日本生产发动机，在韩国生产零配件并组装，再回到美国本土销售，避免了投资风险，赢得了低成本、高质量、抢先市场等竞争优势。

纵向管理模式与横向管理模式的差别还在于：纵向管理模式，企业主要重视内部的产品设计、原材料采购、生产、销售，很少考虑与外部供应商、分销商的战略联盟；在企业内部，部门责任制运作，激励机制以部门为对象目标，绩效考核、评估等均以部门为单位，导致企业各部门各自为政，相互脱节，甚至互相倾轧；由于企业以自我为核心，与外部信息不能全面传递，意志不能彻底沟通，销售顺利时态度傲慢，销售不顺利时转嫁损失，合作过程中矛盾迭起，冲突不断。而横向管理模式，企业不仅重视内部，也充分考虑与供应商、分销商等相关企业的战略伙伴关系，或者加入供应链，由孤军作战变成集团抗衡，避免了单枪匹马、势单力薄的缺陷。企业可以集中人力、物力和财力专心于最擅长的核心业务，致力于新产品研制、设计和生产制造；通过对商流、物流、资金流和信息流的一体化控制，从供应商的供应商开始，到用户的用户为止，与所有相关的供应商、分销商、零售商直到最终消费者连成一个完整的网链结构，以实现物流链、信息链、资金链以及商流链的增值。横向一体化利用信息等手段改变了过去那种企业“金字塔”式的结构层次，实行“扁平化”管理，决策者可根据纵向、横向的信息，排除过多、过杂的人为误导，及时而准确地作出决断。

2.单体与团体的战略观念差别

中国人常讲“家和万事兴”、“团结起来力量大”，强调的是集体的作用。在新经济发展时代，经济、社会、科技的千变万化，竞争的激烈化和复杂化，致使企业经营越来越困难，风险越来越大，利润空间越来越小，单个企业搞得再好也有极限，本事再大也受资金、设备、人才、技术等要素的制约，因而许多企业几经风雨磨难后，已感到自己“心有余而力不足”，“单打独斗、孤立无援”，纷纷走向结盟之路。但目前仍有很多企业尚没有认识到矛盾的尖锐性和形势的严峻性，依然沉迷于“小农经济”的传统思维中不能自拔。例如，一些大型商场表面上气势宏大，热闹非凡，内部却是作坊式的管理，各个部门或柜台单独进货，各有各的进货渠道，各有各的营销手段，质量和价格不对称，利润参差不齐，各部门之间资源不能整合，商场整体优势不能发挥，抵御能力下降，经营成本升高，以次充好、以假乱真的现象增多。我国模仿国外的连锁经营也存在名不副实、表里不一问题，名义上是连锁店，实际上各行其是，互不相干，既不统一进货，也不统一价格，鱼龙混杂、良莠不齐。

供应链的基本理念表现在集成。所谓集成就是把所有相关联的要素全部有机地组合起来，把单个的优势组合成团体优势。单体与团体在本质上的差别：一是单体企业的思维范围局限性大，无论如何都离不开以自我为核心。满脑子都是企业自己产品的质量、价格、竞争力、市场占有率和利润等，装不进其他企业的利益。所以，在采购时总与对方讨价还价，在销售时总与对方争来抢去，就是不把对方看成朋友和战略伙伴，双方的利益总达不成一致。但从供应链的角度出发，情况就大有不同。凡是供应链的成员企业，大家都是同一战壕中的兄弟，相互之间的关系是“唇亡齿寒”、“患难与共”、“相依为命”。二是单体企业能力有限。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“单挑独斗、寡不敌众”，“饿虎抵不过群狼”。单体企业毕竟视野狭窄、实力有限，抗风险能力、应对市场能力、驾驭局面能力无法与群体相比。集团聚合，企业之间可以优势互补，大家集思广益、相得益彰。三是单体企业抗御能力弱。由于单体企业经营范围、实力等有限，在残酷竞争的市场环境下，很难抗御外部竞争和干扰，稍有失策，后果则不堪设想。一旦失利，周围没人帮，自己没有后援，回旋余地小、实力弱；不像集团企业，人高马大、呼风唤雨，即使有一点风吹草动，受到一点挫折也能内部消化，安然无恙。因为集团内功能配套齐全，能做到“兵来将挡，水来土掩”。

3.增加数量与节约的战略观念差别

在短缺经济发展阶段，增加产品数量是企业的主要发展途径，也是获取利润的主攻目标，而到了当今的市场饱和、买方市场发展阶段，则必须转向节约。特别是在当前节能、低碳、环保呼声越来越高、法律制度越来越健全的情况下，企业必须从单一地依靠扩大产量生存转向从节约中要效益。增加数量与节约的差别主要包括：①增加数量必须以销定产。传统的做法是批量生产、批量库存，后果是畅销时企业忙得不亦乐乎，滞销时库存严重积压，资金不能按期回笼，银行利益负担不断加重。所以，增加产量必须以销定产，以按订单生产为主，力争库存为“零”、浪费为“零”、次品为“零”。这样才能大幅度节约采购成本和库存成本，大量节约流动资金。②增加数量容易造成浪费。在市场瞬息万变、销售变数大、可预测要素缺失的经营环境中，企业盲目地扩大产量，很容易因预测不准或市场突变造成产品积压，生产成本不能及时收回，库存货物占压流动资金，造成人力、物力和财力的损失。③增加数量要承担经营风险。时下，已不是企业依靠扩大产品数量赢利的年代。在计划经济时期，国家曾对重要生产资料实行包产、包供、包销，生产多了由国家承担库存责任，企业不受什么影响，而现今是市场经济，企业旱涝保收已成为过去，产品生产多了卖不出去，企业自己要负责消化、承担经营风险。在市场扑朔迷离、产品生命周期缩短、竞争激烈而复杂化的今天，还一味地增加产品数量，毫无目的地生产，其风险之大可想而知。然而遗憾的是有些企业至今仍缺乏风险意识，不进行风险预测、没有风险防御措施，到头来只能自己吞下失败的苦果。

世界经济发展到今天，新形势、新观念、新思维、新模式不断出现，企业经营战略也必须紧紧盯住这个变化万千的世界。单靠增加产品数量、提高市场占有率，或者单靠降价竞争来打拼市场，都很难彻底解决实际问题，新的出路和解决途径是“节约”。在整个企业经营管理过程中，从原材料采购、产品生产到销售给最终用户，要找出所有浪费之处，节约每一分钱。因为，在依赖增加数量创利已基本走到尽头的新经济发展阶段，节约才是一种明智的选择。节约就是降低成本、减少支出；节约就是省钱，省下来的钱就是纯利润。同时，节约也是企业竞争差别化中的重要组成部分。

4.物流是企业竞争差别化中的最佳抉择

目前我国企业在经营中遇到许多新问题，有些企业甚至感到无路可走，陷入困境和迷茫之中。其实，解决问题的途径不是没有，而是没找准方向，还停留在传统思维方式上踏步。比如，只要认真仔细地观察分析一下企业每个角落、每个环节，就会发现存在许多不合理和浪费现象，物流可能就是其中的典型浪费环节之一。日本著名物流专家汤浅和夫在其著书《物流管理人门》中谈到：当一个企业销售额为1000亿日元时，物流成本占销售额10%的话，就是100亿日元，这就意味着，只要降低10%的物流成本，就增加10亿日元的利润，需要增加500亿日元的销售额即降低10%的物流成本所起的作用，相当于销售额增加50%。

在我国，企业之间竞争差别化的领域已十分有限。论产品质量、价格、功能、款式、颜色、大小以及售后服务，各家企业基本是彼此彼此；论促销手段，也是相差无几、大同小异。剩下来的就是产品研制、设计和物流。只有物流，对于中国企业来说，仍是一个“经济的黑暗大陆”、“未开垦的处女地”、“第三利润的源泉”。只有物流，企业与企业之间还存在差异，节约空间还很大，创利点还相当多。这一点，走在时代前面的海尔等企业已经得到了充分的验证。中国人想问题应该符合中国的国情，有些最先进、最尖端的东西不见得完全适用我国的现实情况。比拼是需要的，但与此同时还必须考虑“千里之行，始于足下”。做任何事情都要从实际出发，都不能脱离自身条件。物流合理化，一不需要太多的投人，二不需要尖端技术，三不需要费大力气。因为物流合理化的基点是节约。就是说主要是找出物流方面的浪费和不合理、不科学之处。譬如，企业仓库布局不合理、资源不整合、设备不配套、作业不同步等。当然，有条件的企业也要根据需要建自动化立体仓库、现代化配送中心，但这并不适用所有企业。无论怎样讲，物流都可以说是中国企业竞争差别化中的最佳抉择。